近日，有网友在网络平台颁布帖子称“海底捞是不是歧视带棉花娃娃的人”。

网友在帖文中指出，自己和好友各带了一个棉花娃娃到海底捞就餐时，需要给娃娃坐店内婴儿椅，服务员显露不能了解的心情，同时在就餐环节中两人还教训了觉得被冷清的服务。

这个动作引发不少网友的疑惑：这棉花娃娃是啥玩意，需要给一个“布娃娃”坐婴儿座椅，脑回路反常吗？

理想上，如今棉花娃娃已成为在年轻人中盛行的一种亚文明，很多年轻人确实是将棉花娃娃当作“娃”在养。棉花娃娃是怎样的存在？为什么在年轻人中这么受欢迎？这一亚文明市场能否有未来？

从应援物到“当娃养”

棉花娃娃，是指身长10-40厘米不等，主体用棉花、聚酯纤维等制成的玩偶娃娃。棉花娃娃最早是韩国文娱圈的应援物，2015年，韩国一家经纪公司率先将文娱明星的笼统卡通化，制形成棉花娃娃，成为粉丝的应援物。

之后，棉花娃娃在饭圈宽泛盛行，粉丝纷繁DIY以偶像为原型的棉花娃娃，既可以当作应援物，也可以是粉丝收藏的偶像周边。

之后，棉花娃娃从韩国文娱圈流传到我国，并有了全新的开展。国际的棉花娃娃不只是作为粉丝产品而存在，它也构成了一条独立的赛道——很多“娃妈”自己设计

裁员上万人、亏掉10亿，海底捞的噩梦才刚开始

这一年，海底捞的负面新闻频频出现。

先是在疫情暴击之下，业绩巨亏十亿；后为了弥补损失，公司内部大幅裁员，总共十万员工，裁掉了一万多人。

后来，又被媒体曝出作为新加坡首富的老板张勇，先是套现了16亿，后又带着20亿贷款走人，外界对海底捞一片唱衰。

海底捞，迎来了它的危机时刻。

服务过度被人诟病

张勇曾经说，他最害怕的是海底捞垮掉，最担心的是人们不再吃海底捞。为此，早上开会，中午开会，晚上开会，除了睡觉其他时间都在工作。

“为了讨好你们，我都累死了。”

担心归担心，这些年海底捞受到很多争议，尤其是海底捞的“服务”。

曾经以服务取胜，完败很多火锅品牌，成为行业巨头的海底捞，万万没想到最后服务却成了反噬。

1994年，四川省简阳海底捞火锅正式创建

创立海底捞那会，张勇因为不懂厨艺，从炒料到熬汤，他只能现学现卖。但做出来的火锅味道并不好。

为了弥补厨艺上的不足，他只能以贴心的服务来赢得回头客。比如赠送点心、给客人优惠价。

张勇发现，产品固然重要，但优质的服务确实能给自己带来不少回头客，这让他服务更加卖力。

他开始主动帮客人拎包、带孩子、甚至于擦鞋……

凭借品质与服务，海底捞从一个只有四张桌子的小店，发展成全球中式餐饮市场份额第一的火锅品牌。

只要你去过一回海底捞，一定对他们的服务印象深刻。

等位的时候，为了避免你等饿了他们会派发果盘小吃送到你面前；

吃火锅的时候，只要你有需要他们马上满足你，比如给你剥虾；

吃完走了，怕你饿着他们还会给你打包一袋小零食让你拿回去吃。

在海底捞，服务员可能比你妈还要关心你。

比如，密切关心你的身体 健康

关心你的职场发展

就连“内急”也要问候一番

不知道大家有没有这样的感觉，在海底捞上厕所就像被视奸一样，无比尴尬。

一进门，门口站着的两个服务员就会立马夸张地弯腰，然后兴冲冲地对着你笑。

上完厕所了，服务员还要给你擦手。听起来，像不像小朋友上厕所妈妈在旁边等着的感觉。

给人感觉除了尴尬还是尴尬，过度的热情让你想放松下来都不敢。

有人说：如果你一个人去吃海底捞，就知道什么叫 社会 的险恶。

怕你孤独，服务员会在对面给你放个娃娃“陪伴”你。

去年网上有一段视频就广为流传。一名女子独自一人在海底捞吃火锅，服务员贴心的送来一只玩具熊陪吃。这一幕恰好被路过的前男友看见，前男友忍不住嘲笑她，女生瞬间就崩溃。

海底捞过于亲切的举动，让人唯恐避之不及。

网上有句话很火：如果你恨一个人，请在他生日的时候带他去海底捞。

在海底捞过生日，是一种怎样的体验？

一句话总结，你能成为全场“最靓的仔”。

一群服务员会推着一辆小推车出来，放着一个小音箱和果盘。一边音响大声的放着生日歌，一边服务员给你唱歌…这个时候，周围的人还会看过来，甚至拍照。

你说惊不惊喜？意不意外？

对社交恐惧患者来说，在海底捞过生日简直是公然处刑。

还有很多这样的例子就不讲了，在让消费者感受到优质服务的同时又让人觉得恰到好处，这个尺度明显海底捞没拿捏好。

甚至有媒体说， 服务，将成为困住海底捞的最大壁垒。

如果继续这样下去，海底捞走不远了。 找到私人领域和公共空间的临界点，是海底捞接下来要面对的事情。

管理出现漏洞

2013年，张勇曾预测：“ 五年以后，海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二种可能性是活下来，那五年后一定面临国际化的问题。”

过去7年了，张勇也说对了。海底捞管理没跟上，这几年频频出现各种管理漏洞。

最直接的体现是 食品安全问题 。

2017年8月，一则关于海底捞两家门店后厨脏乱情况的报道闹得沸沸扬扬，报道中涉及的两家门店分别为： 海底捞劲松店和太阳宫店 。

劲松店被爆后厨出现老鼠，还爬进食品柜。太阳宫店被曝拿火锅漏勺来掏下水道。

消息一出，轰动一时。北京劲松店、太阳宫店停业整改，全面彻查。

今年，又被爆杭州海底捞火锅富春新天地店使用的1批次筷子检出大肠菌群、济南海底捞连城广场店的乌鸡卷出现硬质塑料片、陕西宝鸡海底捞的火汤底中出现烟头。

扩张速度快，管理就容易出现问题。回想海底捞创立初期，团队有多拼？

为了检验食材是否新鲜，大管家施永宏经常凌晨2点起床，跟踪给海底捞供应鸭血的小商贩，看他们进的货是否新鲜。

为检验商贩的话是否真实可信，他还要把手伸到鸭肚子里面，试一试鸭子的体温。

但现在人多了，要想每个店都能管理起来就很难。

剖析下来，这2个根本原因害死了海底捞：

师徒模式的弊端。

海底捞人的培养建立在师徒制的传帮带基础上，比如，张勇是杨小丽的师傅，杨小丽是袁华强的师傅，袁华强是林忆的师傅。

这四个人中除了张勇无师自通之外，其他三人的脱颖而出，都得益于师傅的发现和培养。

他们是同类，同类自然容易理解和欣赏，因此他们一个带一个，相继成为海底捞的管理骨干。

师徒制传帮带的优点是能够传神，并且简单，但也有天然的弊端，那就是容易走形。

世界上没有两个一样的人，每个徒弟学到师傅的90%，学到了第五代90% 90% 90% 90% 90%，就变成59%了。

有的网友写了自己在海底捞用餐的经历：服务员上错菜，脏毛巾掉在白菜上，汤里有虫子等等。尽管海底捞每家店的生意都比同行好，但是店与店的差别还是很大。

这显然是海底捞更多依赖师徒制为主的管理所带来的偏差。

流程和制度的弊端。

海底捞在流程和制度的开发上也是不惜血本，张勇邀请世界一流的咨询公司帮助海底捞开发和研究火锅餐厅管理的流程和制度。

可惜，火锅是中国的，海底捞已经是中国最好的火锅店，而 海底捞的难题就是世界的难题 。迄今为止，尚没有任何一个咨询公司能解决海底捞需要的流程和制度。

什么是流程和制度？

流程和制度就是做事的程序和纪律。

比如，医生上手术台前必须洗手，这就是纪律。洗手必须包括手臂，必须用消毒刷刷手指和手掌，必须洗三次，每次一分钟以上，这就是流程。

其实不是流程和制度本身难，而是人与流程和制度的匹配难。

人都是自然人，没有有效地监管，流程和制度就会流于形式。可是过度监管，不仅使人感到不自在，而且让人变成机器。

张勇的难题正在这里，强化正规化流程和制度，人就容易变成机器人，再加上海底捞员工普遍来自农村，文化素质低，不熟悉城市人的生活和交往习惯，经常做过头。

客人本想好好和朋友聊聊天，可服务员太过热情，不断插话，高谈阔论，这样的服务有点过了，让人感到别扭。

因为海底捞要求服务员跟客人主动聊天，有的店为了检查这项工作做的好坏，以是否能把客人的名字和电话留下作为考核指标。

流程和制度还对服务进行量化，用服务的次数、频率来确定服务的标准。

如多久给客人换毛巾、换烟灰缸、给客人捞菜，结果却打扰了客人的正常用餐。

如果服务员不按照标准和流程做，就要挨罚，评估打分就要低。

这就是流程和制度的弊端，一是把每个客人的需求都假设成一样，二是把每个员工都假设为偷懒和没有头脑。

只按流程和制度做事的员工会让客人感到不舒服，只按流程和制度做事的干部同样也让员工感到不自然。

即将到达天花板，如何突围？

2014年之前，海底捞以每年5-8家店的速度扩张，而在2014年之后，开店速度几乎是之前的6倍左右。

那时市场竞争并没有现在这么激烈，在大家都在比拼口味时，海底捞另辟蹊径做服务、食材、底料供应链，靠着多年经营积累起来，建立起壁垒。

作为一家拥有27年 历史 的火锅企业，海底捞也遇到了天花板 。

翻台率曾经是海底捞最引以为傲的指标之一，它的翻台率远超过餐饮企业的水平，但近年来却不断下降。

自2018年达到翻台率顶峰5.4次后，公司至今就没再达到这个数据。

2019年，公司的整体翻台率继续从上年的5下降至4.8。

2020年上半年，海底捞的整体翻台率和同店翻台率均出现了大幅下滑。分别从去年同期的4.8降低至3.3，以及从4.8降低至 3.7 。

翻台率不断降低，未来海底捞的业绩增长只能依靠新开门店和提高客单价来提升竞争力。

但在门店拓展上，海底捞也进入缓慢阶段。

目前一线城市的商圈数量目前是476个，二线城市的商圈数量是1431个，三线及其以下城市的商圈数量是2020个，总计 3927 个。

依照当前速度来看，它三年以内就会到达天花板。

而关于客单价，提升空间也不大。

海底捞本来就是中高端品牌，人均客单价从90提升到110已经花了近7年时间，未来的提价空间恐怕也极其有限。

那前面张勇说的国际化问题，我们来看看海底捞在这块的布局。

2019年公司全球门店数量为768家，中国内地以外52家；全球收入256.8亿元，海外收入22.7亿元；海外门店数量和收入占比分别为6.8%和8.9%。

以此标准来看，海底捞的国际化算不上绝对成功。

但相对来讲，和我国的其他本土餐饮公司（品牌）相比，海外收入占比接近10%已经算是很不错了，所以海底捞的国际化相对国内其他餐饮企业来说还是比较成功的。

可是，没有一种商业模式是永恒的，没有任何一家企业是能够长青不败的，这个世界上最不缺的就是巨头倒下的案例。

回想起手机巨头诺基亚死前说的那句话， “我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”

回顾27年的发展，海底捞到了危机重重的时刻，裁员不过是敲响了警钟。

接下来，海底捞会如何自救？我们拭目以待。