2021年8月以来，新西方开局陆续封锁教学点，估量将封锁超越1000家。

距离新西方K9业务（幼儿园至九年级学科辅导服务）片面中断，仅剩一周期间。

2021年11月15日，这家中国最大的民办教育服务提供商宣布，2021年底前，全国一切学习中心不再提供K9学科类培训服务。这局部业务约占新西方营收的60%，按最新财年营收数据，新西方营收将缩小25.66亿美元（约合163.66亿人民币）。

作出这个选择的第二天，是新西方成立28周年的生日。新西方教育科技个人开创人、董事长俞敏洪，CEO周成刚，口头总裁、首席财务官杨志辉等高管在新西方北京总部，和员工们一同踩气球、切蛋糕，渡过了这个难忘的日子。

这一天，已到花甲之年的俞敏洪在外部面对整体员工宣布了一篇讲话。他说，“在这次变动之前，我曾经做好了60岁退隐的计划，悠游江湖，洒脱余生。我计划把自己变成大半个徐霞客，然而，当天的我真的是须要从头再来，或者要和大家一同再妥协几年，甚至十年、十几年。”

俞敏洪在外部讲话中说，新西方不应该是叫面子地、优雅地退场，而是充溢自信地转身或转型。他将此次改革看作新西方洗心革面的时机。

俞敏洪用《滕王阁序》中“未老先衰，宁移白首之心，穷且益坚，不坠青云之志”来形容自己的形态，他说，老骥伏枥，志在千里。

12月21日，新西方教育科技个人CEO周成刚在北京总部对南边周末记者说，“有从头再来、重生的觉得。当一个行业、企业从新寻觅赛道，振奋起来，这是一个渺小的应战。”

“断臂”

“K9学科类业务，约占新西方营收的60%。此外，咱们至少要封锁2/3的教学点，裁员凑近4万人。”新西方教育科技个人口头总裁、首席财务官杨志辉对南边周末记者说。

2021年8月开局，新西方陆续进行裁员、封锁教学点等上班。杨志辉算过，“这些离任补救金、退租守约金等，目前规模曾经超越100亿元人民币。”

依据新西方最新财年报表，截至2021年5月底，营收42.77亿美元，全国共有1547所教学点。以此计算，封锁K9业务，其营收将缩小25.66亿美元，封锁教学点超越1000家，员工总人数从巅峰期间的11万人，缩小超越三分之一。

7月24日，中共中央办公厅、国务院办公厅联结印发《对于进一步减轻任务教育阶段在校生作业累赘和校外培训累赘的意见》，对校外培训机构的业务类型、运营期间、上市融资及资本化运作、常态运营监管做出了严厉规则。

十年前，新西方曾遭逢浑水做空，过后杨志辉的第一反响是惧怕。“双减”文件下发的这一天，他说自己第一反响是“沉着”，“咱们提早不知道政策，但咱们对行业有过判别”。

看到“双减”文件后，他脑海中就开局列举——新西方未来该如何应答？资本市场会怎样看，如何和股东沟通？咱们还能做什么业务？杨志辉预判到了股价的上涨，甚至做好了会面临群体诉讼的预备，但这个状况至今没有出现。

7月起，新西方三个上市平台股价遭逢重挫：新西方-S（9901.HK）股价单日跌幅达47.02%，由2月19日最高峰的158.8港元/股，上涨至8月20日的13港元/股，市值从最高峰2699.6亿港元缩水至272亿港元，蒸发2000亿港元规模。

新西方（EDU）股价从2021年2月最高点的19.97美元/股跌至8月下旬的1.68美元/股；新西方在线（01797.HK）股价从年终的28.25港元/股跌至7月30日的3.7港元/股。

7月31日，新西方敞开了原定的财报颁布和电话会议。

文件发

企业管理者进行人力资源战略规划的方法有哪些？

人力资源规划有两种方法：定量和定性法。 定量法，又称“自上而下”法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。 定量法把雇员视为数字，以便根据性别。 年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标。 把员工分成各种群体。 这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。 剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。 定性法，又称“自下而上”法。 它从员工角度出发，使每个员工的兴趣。 能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。 受过培训。 从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这种方法。 该方法的侧重点是评估员工的绩效和晋升可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目的。 值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定量分析，强调处理和解决“硬”问题，其管理依据主要是被称为科学管理之父的泰罗提出的“工作研究”理论。 泰罗研究员工完成工作任务的整个过程，强调对其动作和行为进行仔细记录分析，在此基础上预测人员供给与需求。 泰罗制的弱点在于它是从管理层的角度出发，偏重管理者的利益，而没有考虑到员工的创造性和主动性，使员工在被迫的环境下工作，不利于员工潜力的发挥。 人力资源规划对这种由管理层起主要控制作用的“胡萝卜加大棒”式的“工作研究”方法提出了挑战。 目前的人力资源规划由于认为人是一种资源，认识到在采取“硬”办法解决问题的同时，还应考虑到“软”办法，主张采用定性办法来分析预测员工的需求与供给，即考虑到员工的创造力、创新活动。 灵活性对动态人力资源供需的影响。 因此，在进行人力资源需求预测时除了采用传统的定量分析，还应使用定性分析，从员工处了解目前状况和未来设想背后的因素，获取相应的“软”数据。 就理想的人力资源规划方法而言，应将定量与定性方法结合起来使用。 因为定量和定性方法可以互相补充，相得益彰，为人力资源规划提供更为完整的信息。 同时，对它们的结合使用，还可以把人力资源管理专业人员和操作人员结合在一起，达到集思广益的目的。 在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。 在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。 人力资源规划程序如下：1．人力资源规划2．力资源需求预测3．人力资源供给预测4．人力资源供需平衡5．人力资源政策与措施（一）人力资源需求预测人力资源需求预测包括短期和中长期预测。 1．短期预测法维持现状法这是预测人员需求的一种简单定量分析万法，它假定目前的供给和人员组合适用于整个预测期，即人员的比例在整个预测期保持不变。 在这种情况下，计划仅仅意味着采取措施填补因某些人员提升或调离所造成的空缺。 维持现状法的另一种形式是配置比例法。 一是人员比例法。 例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例为l：20，亦即1名管理人员管理20名生产人员，那么，如果预测企业生产扩大在未来需要增加300名生产人员，就需相应地增加15名管理人员。 二是生产单位与人员配置比例，譬如，如果每个生产工人每日可生产500单位的产品，其比例是1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增加50,000单位产品，就要增加100个工人。 单元预测法单元预测是一种定量加定性的“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。 单元预测方法可以是规范化的和非规范化的。 规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张问卷。 问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺数以及这些空缺能否通过培训或调动来加以补充或必须进行外部招聘等内容。 非规范化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量，这种方法简单但主观随意性较大，提供的数据可能不大准确。 2．中长期预测法德尔菲法德尔菲法又称专家预测法。 在作中长期规划时。 必须明确企业的中长期发展方向，企业发展规模和趋势。 这就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。 德尔菲法可以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。 通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。 多方案法多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每一特定环境下的人员需求。 例如，某一企业的人员需求主要受经济环境、竞争对手强弱和技术变化的影响，则这三类因素的不同组合形成不同的环境条件。 利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求，有利于企业根据不同环境条件下的人员需求制定相应的政策和措施。 （二）人力资源供给预测在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。 在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。 1．预测企业内人力资源状态。 在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。 必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。 技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。 技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。 2．人员流动的分析。 预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。 人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。 制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。 企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。 （三）供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。 在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。 而另一些岗位的人员则有剩余。 同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。 例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。 （四）人力资源规划政策与措施在进行了人力资源需求与供给预测之后，人力资源管理人员要根据预测的结果，制定出切实可行的人力资源政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题。 1．人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施。 如果预测的结果是人力资源短缺，主要采取两种办法：利用现有人员和组织外部招聘人员。 利用现有人员的方法有，将某些人员调到人员短缺的工作岗位上；培训某些人员将他们提拔到人员短缺的岗位；鼓励员工加班；提高劳动生产率等。 提高劳动生产率是较为可行的一种方法，为了提高员工的劳动生产率，可以采取以下措施，如为员工加薪，提供经济上的激励；提高员工的工作技能，以便他们能用较少的工作时间生产出较多的产品或降低劳动成本；鼓励员工提供建议和措施，重新设计工作程序和方法，提高产出；利用高效的机器或设备等。 企业也可以采取从外部招聘新雇员的办法来解决人员短缺问题。 从外部招聘新雇员要受到劳动力市场状况的影响，如果所需劳动力种类在劳动力市场上处于过剩状态，招聘就很容易。 相反，如果同类人员在劳动力市场上处于紧缺状态，招聘难度就大得多。 企业能否成功地获得所需的合格人员，取决于企业的劳动力市场的综合发展状态和企业自身的人力资源政策。 例如，即使企业所需的人员在劳动力市场上处于短缺状态，如果企业的经济实力强大，愿意出高于市场水平的工资来招聘所需人员，就会具有强大的吸引力。 2．人力资源剩余情况下的人力资源规划政策与措施。 在人员剩余条件下，解决问题的办法有三种：重新安置、永久裁员和降低劳动成本。 如果企业内部的剩余人员只是局部的。 可以采取重新安置的办法来解决剩余人员问题，亦即，当只是某些岗位出现剩余人员，而另一些岗位却存在短缺现象时，就可以把剩余人员安置到需要人员的岗位上去。 不过，重新安置的一个前提是剩余人员必须具有新工作岗位所需的技能和知识。 因此，重新安置需要提早计划，培训在先。 人力资源规划要求企业人力资源管理人员综合运用计划、培训和调配手段来管理企业的人力资源。 永久性裁员是解决人员过剩的另一种办法。 但是，要注意的是，即使在西方市场经济国家，采取这种方法也是十分谨慎的，因为它不仅涉及到员工本人及其家庭的利益，而且也会对整个社会产生影响。 只有在企业经营出现严重亏损，生产难以为继，或生产不可能恢复的情况下，才采取这种办法。 在裁员之前，企业会告之员工目前企业的经营状况，困难所在，并尽力为剩余人员寻找新的工作岗位。 在企业内部确实无法安置的情况下，方可进行裁员。 解决人员过剩的第三种办法是降低人工成本。 包括暂时解雇。 减少工作时间。 工作分担和降低工资等。 以上这些措施是西方市场经济国家企业通常采用的办法。 这些办法的优势在于，当预测到企业出现过剩人员时，不是简单地将其裁掉，而是留有缓冲余地，让企业和员工共同分担困难。 如果员工个人不愿维持工作不充分，低工资的现状可以自愿另谋高就，这就避免了将其立即推向社会的振荡。

初级会计师有必要考吗

初级会计职称证书是会计的入门级证书，通过听课，做题是较为容易通过的。 有一定基础，通过短期培训也是可以通过的。 其实考试难度因人而异，只要大家保持积极良好的心态去面对考试，掌握正确的学习方法，坚持不懈地学习，相信都会收获喜人的成绩。 初级会计职称考试科目：初级会计专业技术资格考试设经济法基础、初级会计实务两个科目。 初级资格《初级会计实务》科目考试时长为2小时，《经济法基础》科目考试时长为1.5小时，两个科目连续考试，分别计算考试成绩。 参加初级资格考试的人员，必须在一个考试年度内通过全部科目的考试。 方可获得会计专业技术初级资格证书。 合格标准：每科均为60分。

日常质量管理工作主要做法有哪些?

一、 严控各个生产(服务)环节

十多年前，人们抓产品质量，就是检验、检验、再检验。好像产品质量都是检验出来的。同样的错误生产企业不犯了，流通企业还在继续。他们收货也是查验、查验、再查验，好像查验次数多了，数量就准了、质量也有了保证。这不是劳命伤财的事吗?严格控制每一个环节，比在一个环节反复控制要有用的多!

生产企业产品质量是从设计、工艺开始的，从原材料、标准件、非标件的采购开始的。生产可控的环节很多，不可控的因素多在企业之外。控制好每一个环节不出差错，做到流程规范化、生产标准化，成品最终才能合格。

服务型企业，在方向正确、目标明确的前提下，做好细节最重要。有了这么多前提，才可以说细节决定成败。

以上种种都必须满足这样一个前提：培养企业全员人人具备浓厚的质量意识。质量意识淡薄绝对不行!

二、 坚持顾客满意的质量成本原则

顾客购买产品是不是质量越高就越好呢?对大众而言，显然不是。顾客看中的是产品能不能满足我某一方面的需求，有选择时，他会考虑性能价格比。质量过精，必然成本上升，成本上升必然增加顾客支出。显然这也是双方都不愿意的事情。所以我们常常要提醒企业产品设计就要从满足顾客需求开始。

顾客接受服务道理与此相同。过分的热情也会令人不安，恰到好处就行。

产品和服务都是有成本的，成本管理也涉及到企业管理的方方面面。没有成本意识、没有成本预算、核算，这倒是随时随地都会要了企业的命。这下大家应该知道什么是企业的生命了吧?

坚持顾客满意的质量成本原则，这应该成为企业一切管理工作的基本准则。

三、 追求不需要售后服务的质量管理境界

在全球金融危机面前，在裁员、减薪的浪潮声中，格力提出了不减薪、不裁员的承诺，今年又率先提出了“不需要售后服务就是最好的服务”的口号。他不是只有动听的口号，还宣布采取一系列措施，其中“十年包换、终生保修”的承诺让人眼前一亮、终生不忘!因为格力管理到位，产品质量有保障。我相信格力会被评为全球最佳雇主企业，也会被评为消费者最满意企业。

格力是中国企业的骄傲，也是全中国人的自豪!格力的质量标准已经成为行业的领跑者。显然大多数企业学不来、也做不到。但是，我们每一个企业把追求不需要售后服务的质量管理境界作为目标是完全可以做到的。

有了这样的目标，你的企业质量管理水平就会逐步提高。